组织有效的最重要原则
文/贾品荣
(发表于《企业研讨》2007年第4期)
虽然许多组织问题暴露在基层,但是低效能问题的来源在高层.
可能是受中国特定文明背景的影响,在机构设置问题上,中国的企业,更多地偏向于华丽.简言之,就是将华美摆在适用的前面.有一个人人都知道的比方,那就是穿鞋子.在买鞋子的时候,可能大家会着重于鞋子的式样,哪怕这双鞋子穿在脚上有点不舒畅,只要是格式难看,人们也会将这双鞋子买下来.情愿忍耐苦楚,也要顾全体面,这就是"打肿脸充胖子".
说起来,机构设置和下棋有着许多类似的货色.大多数领导,设置机构时在布局上往往追求华丽的形式,而将实用性搁在一边.这种片面的做法,实际上违背了下棋的基本原理.
李昌镐说:"棋局如人生.下棋时布局越富丽,就越轻易受到对手的攻打.生涯中少犯过错的人,要比朴实无华的人更容易成功."
实在,今天的下棋高手,是理解这么一种道理的:朴素无华的对手才是最难凑合的.
企业的机构设置越华丽,就越不实用,往往流于形式.明明知道这是华而不实的,可领导们为什么偏偏还要这样做呢?
说到底就是三个字:讲派头.
领导们在为企业设置机构时,有些部门和职位明明是不需要的,可是他们也保持要把这些部门成立起来,为的是给外人一个机构健全的庞大的印象.其实这不是在骗外人,偏偏是骗了自己.
搭班子在企业经营管理中,是第一重要的环节.班子搭建得科学与否,对企业未来的发展起着决定性的作用.
"麻雀虽小,五脏俱全"的机构设置,让中国的领导者深受其害.
机构"残缺"中的健全美
机构设置,应以尊敬企业的客观需要为原则.对不需要的部门,就不能成立;对于临时不需要但日后需要的部门,就等需要时再设立,不能提前透支"部门".对于企业的机构设置来说,公道的残缺就是健全.而不依据企业实际需要的盲目健全,则是真正的残缺.由于不须要的机构,就即是是多出来的机构.在生物界,违反生物天然法则的"多"或者"少",都是不畸形的,被视为异常现象.这就似乎一个人,原来有五脏六腑已经够了,可你却人为地为其再加上一个肝脏,岂不成了异样!那些"六指"人,就是显明的违背生物客观规律的"无比"现象的产物.
通常情况下,小雨打在脸上,一个小企业,在创业之初,有三五个部门就已经足够了,可老板们为了摆排场,偏要按照大企业的模式设置机构,弄出十多个部门来.这就是企业界的"六指"现象,岂但不会带来雅观,反而侵害形象.
既然"麻雀"还小,就不需要"五脏俱全".如果必定要"五脏俱全",就会导致企业效率降落.时下企业中广泛存在的一些诸如官比兵多、人浮于事、推辞义务、空岗空职、部门职能重叠、部门虚设之类的怪现象,大部分的企业都患有程度不同的"肥胖症"、"臃肿症".
有这样的企业,给人的最初印象是公司好像很大,也就是通常所说的所谓的"组织健全".不拘一格的部门,该有的他们都有了,什么总经理室、公关部、行政部、人事部、财务部、开发部、企划部、战略研究部、市场部、销售部等等,形形色色.可是有一天到了他们公司才发现,这是一个只有几十人的小企业,是一个典范的官比民多的企业.有的管理人员,同时身兼几职,头上戴了好几个乌纱帽,一经探听,该企业已经办了6年了,结果仍不见长大,始终在原地踏步.职员一个个勤洋洋的,没有一点赌气.企业"抽脂"是事不宜迟.要想提高企业的凝聚力,就要从精简机构入手进行整顿.
有一位老总在任棉花加工公司总经理前,该公司总共170个人,后来员工感到到生存不下去走了很多,最后还有50多个人,其中有47个中层干部,所以复杂问题简单化最好的措施就是精兵简政,复杂问题简单化最核心的问题就是要重新洗牌.他上任之日起,宣告47个中层管理人员全体撤职,由公司领导率领他们,重新划分班组,并根据工作情况,动态选拔.中层干部从心理上感觉还有被提携的盼望,开端尽力工作.棉花加工公司机构改革成功,一举扭亏为盈.
所有出色的领导,有一种独特的特点:老是尽量使管理简便易行.而机构过于繁杂,就不利于企业轻装上阵,人为地增加了繁重的累赘,将简略的问题给复杂化了.这是与古代企业经营管理实践南辕北辙的.现代企业机构应该越简便越好.因为越简便就越容易操作,在管理上也容易控制,而机构繁杂,中间环节做作就多了.
从管理宽度跟深度上来说,无疑增添了管理上的难度.比方甲企业的管理深度是10个梯级,而乙企业的管理深度是5个梯级,那么当老板转达指令时,我们再来比拟一下,看看哪一家老板的指令最快达到一线?这个情理十分浅易,不言自明.那么,乙企业的疾速反映才能、凝集力、向心力和工作效力,就是甲企业所瞠乎其后的.从这里,咱们也能明白地看出机构复杂与机构简便的优劣来.
企业的机构设置,应以实用性为原则,做到因地制宜,合身为宜.记住:合适为佳,合理的机构残缺就是机构的健全.
驰名于世的德国大众汽车公司由于前任总经理缺少现代大生产的经营管理能力,1974年产生高额亏损,1975年亏损势头加剧,走向瓦解的边沿.经营管理专家米克尔授命于危难之时,应聘接替了总经理职位.他上任后采取的第一项措施,就是精简公司各级领导班子和人员,取消了一些枝枝节节的管理部门,"肃清了那些旧调重弹、争权夺利、不干实事、提不出倡议的领导和人员",各级领导层大为减少,全公司人员从11.2万人减少到9.3万人.由于中间环节减少,政令畅通,工作效率大为提高.公司的其他改革措施得以顺利实行,1975年底公司扭亏为盈,1976年盈利10亿马克.
80%问题因为组织缺点而导致
在当今国际企业发展战略上,最风行的战略计划是走大企业结合吞并之路.就以1997年上半年为例,www.dfjs.net,有麦道公司与波音公司的兼并;奔跑公司与克莱斯勒公司的合并;还有民众汽车公司兼并英国老牌汽车公司劳斯莱斯公司,等等.应该说,大企业的兼并,实现资源重组、上风互补确有好处.但大也有大的难处,因为大型企业追求组织的规模,其成果只能是组织机构无原则地扩大膨胀,此时企业的组织形成必将是不和谐的,并且导致有势而低效的"大企业病"将使企业的经营步履艰巨,陷入窘境.
李b艾柯卡担负有名的克莱斯勒汽车公司的董事长兼总经理,正值该公司危难之际.他神奇般地使公司起逝世复生,踏上复兴之路,因此美国人尊称李b艾柯卡为"回天有术"的人物,备受美公民众的推重.那么艾柯卡的"回天有术"毕竟是什么呢?这要归功于他整理组织的气魄.
1978年,全世界发生石油危机,这使美国经济饱受冲击.克莱斯勒公司在这场危机中陷入了破产的边缘.1978m1981年3年共亏损36亿美元,创美国历史上企业亏损的最高纪录,整个组织机构处于一种"百足之虫,死而不僵"的状态中.经济界人士当时认定,这家全美第三大汽车公司的倒闭为期不远.合法此时,艾柯卡受命于危难之际,挑起了改组的重担.于是,艾柯卡决定从组织机构整顿入手,开始进行经营组织机构的大手术.他首先封闭了全公司63个工厂中的20个工厂,裁员7.4万名人,3年内解职了35名副总裁中的33人,高层管理层减薪10%,而后重新物色下属.一阵大马金刀的砍削,良多运动是第一次加入,使克莱斯勒公司的组织构成面目一新,步入振兴轨道.
艾柯卡的胜利在于他捉住了公司组织机构这个病根,明白地以组建精悍、高效机构为救命公司的冲破口.他灵敏地解决了组织管理中机构设置与组织人员装备的抵触,从新确破了公司的引导威望,把领导效力的发生于组织效率之上.
所有这些措施均来源于艾柯卡对公司的察看.艾柯卡上任伊始,就发明在公司宏大的机构里,秘书们起早贪黑,闲极无聊,一直地打电话与人聊天以消磨时间;公司各部门之间分工细致,35名副总裁中每人都有自己的一伙人,不顾大局,只保护本部门少数人的利益;公司各个部门处在一种互相隔离的关闭状况里,尤其让他惊奇的是,公司工程部的负责人,竟不知道制作部的人在干什么.这一切恶果,正是起源于臃肿、低效、内部充斥恶性的组织机构.因而,艾柯卡就从组织机构开刀,实现了援救公司的第一个目的.
克莱斯勒公司的实例刚好证实了杰克.韦尔奇的话:"人们向管理学家提出的问题中,有75%-80%是由于组织机构方面的缺陷而产生的."这表明,企业资源以及企业人员在精神和能力上的最大糟蹋,是由于管理不良而产生的.
为解决大型组织的低效能问题,世界各国的企业界崛起一股分解大型企业组织的改革高潮.1984年,美国的大公司出卖了约900个子公司并对组织机构进行精兵简政,如埃默森电器公司领有5.4万名职工,其总部人员只有50人.这些优良公司的组织机构的最优原则是"百人法则".
"百人规律"有以下三种根本含意:
1. 把个别公司认为属于公司总部的职能,如战略规划、产品开发、财务和人事工作,分散到各个部门进行,公司一级不作特别保留.
2. 攻破适度节制的概念,即所谓一个人最多只能管住5-7人的概念,裁减旁边管理层次,中层职员越少,深刻基层的管理方式就越有效.
3. 公司总部的管理人员,严格遵守轮换制,领导工作最好由第一线的工作人员来负责,3年后重返基层第一线,3年一换."百人法令"所寻求的效率原则是:"用起码的人办最多的事,多一个人就多一个故障的因素",即追求"人半功倍"的管理效率.
"百人法则"对保持公司机构的精简、提高管理效能来讲,确实是一个迷信的管理原则.
组织问题的关键在高层
固然良多组织问题裸露在基层,但是低效能问题的本源在高层.
一个企业,本可以设一个经理就够,偏偏还设了3个副经理在那儿拿薪水乱管事,这种过剩的管理层,不恰是包袱吗?
动员变更、裁撤冗员、业务重组这些策略使得通用电气的面孔大为改观,杰克.韦尔奇以为这些还不够.他感到有必要减少现有的管理层次,以促使高级管理人员最大限度地施展其潜能.他称这项策略行为为"减少层次",旨在创建一种不拘泥于形式的、开放的组织机构.在通用电气公司,过多的管理层引发了很多不用要的麻烦,妨碍着管理者培养开放思维.
在适度官僚的氛围中太容易忘却公司经营的基本目标mm精干、机动,博得更强的竞争力.过多的控制了公司领导,降低了他们的决策效率,阻碍他们跟上一日千里的经营环境的变更步调.
通用电气的管理结构显得异常臃肿,仿佛公司的每一个人都或多或少有个头衔:大概2.5万位经理;500位高级经理;130位副总裁以上职位的人员.这些经理们的主要工作就是监督其下一级经理的工作行动,备忘录、文件在他们之间层层上报层层下达.韦尔奇认为这些无谓的工作只能大大降低决策效率.经理们会因为过度忙于浏览这些文件,不能在问题呈现的第一时间有所发觉."减少层次"这一策略计划实施的最基本功能是:塑造韦尔奇竭力提倡的雷厉盛行的企业实干精力.20世纪80年代,通用电气公司的事业部主管必须向资深副总裁汇报工作;资深副总裁按规定向执行副总裁汇报;而所有这些资深副总裁和执行副总裁都占有自己的下属员工和职责范围.韦尔奇破除了这些繁文缛节,请求业务主管们直接对CEO办公室,即韦尔奇和他的两位副董事长汇报工作.
通过废止横亘于CEO和各事业部主管们之间的管理层次,韦尔奇可以直接与其业务主管们交换,不再有管理层次的阻碍.管理等级从原有的9-11个层次降至4-6个层次.
当时,繁多的管理层次被视为珍品.按照等级管理层次之间层层监视的配制,曾被管理一家企业的经典办法.在这种背景下,难怪批驳家们会责备削减管理层将直接减弱通用电气的命令传达和掌握系统.对此,韦尔奇反驳道,他所做的所有是为了排除管理体制中的控制部门,并同时保存命令局部.
通过通用电气减少的管理层次,韦尔奇决定将落实公司经营策略的职能从高等经理转移到事业部主管身上,从而使全部程序变得精简而迅捷.
组织机构有效的三个原则
有效的组织机构即公司各部门有效合理的配置和编制.有效的组织机构不仅可以做到降低成本,而且还能进步效率和生产率.在组织机构中,你不能疏忽每一个你要支付工资的人员――从最高执行经理到经理、每个部门、直到销售部门中位置最低的人员.最初看起来好像不能这么斟酌,但你要晓得,你是管理中小型公司不是大公司,即便是至公司,这一原则也同样实用.
美国一家著名的金属加工厂后来因管理不善而沦入破产边缘.后来,公司董事会决定聘请哈特出任公司总裁.
哈特到任后,首先要来公司的组织机构表.他一看,就知道问题出在哪儿,公司原来的组织机构庞大臃肿,相互扯皮,造成资产大批散失.他估算了一下,每年光白白挥霍的人事用度及工资就达10.6万美元.
于是,哈特的第一步行动是精简人员,完美组织机构.
他首先精简掉一名年薪为4万美元的生产经理,使各部门经理直接面对总裁;同时他还精简了两个工长、一个装配厂长,只保留了工厂经理和总监.这样,就将官僚主义层次取消了.经哈特改组后,中变传奇私服,总裁与生产部门之间只有两个层次,即总裁可以直接与各部门经理对话,如果特定的经营规模特定的经营环境需要的话,总裁还可以多管理3到4个部门.这样,最高负责人就直接控制所有要害性的部门.
这样的改组不仅降低了成本,而且也减少了监督管理层次,从而加强了联系,提高了生产力,进而提高了效益.
要做到组织机构有效,你必须记住三个主要原则:
1. 控制规模
一个经理主管人员数不超过10人,但不少于7人.
在行政管理中,部门经理的把持范畴必需4-10人之间.少于7人,部门经理未能充足应用本人的时光和能力;多于10人,部门经理因精神疏散、抓面过宽而挂一漏万,反而增长本钱.
2. 合适的汇报层次
最影响利润的部门经理当该直接向公司负责人汇报.
确保部门经理最佳的监督管理人数是重要的,但这些部门经理自己向适合的人汇报也同样重要.按照第一个原则,普通不超过7-10个部门经理.应该向公司直接汇报,而在这7-10个部门经理中,通常应包含销售经理、制造部门经理、采购经理、审计主任、劳资关系部门经理和工程部门经理,可根据企业详细情况而定.对你的汇报人名单中,你不应该遗漏一个人是实际上常常向你汇报的采购部门经理.采购部门经理控制着销售金额50%之多,因而对公司的盈亏状态有很大的影响.降低洽购成本10%,意味着利润增加5%;而劳务成本降低10%,只能使利润增加不到1%.
3. 简化管理层次
公司负责人与基层治理部分之间的管理档次数应当坚持最小水平.
使公司总裁直接面对重要部门经理;总裁可视详细情形进行一下层次管理;各部门经理直接面对部门负责人;精简或合并相干部门.
假如你认为你的经营管理是存在代表性的,可能禁受大幅度的组织机构紧缩,那么,你就可以在一个周末,坐在舒服的座椅上,采取组织机构剖析实现机构压缩.这是一个异常有效的增加效益办法.
医治"大企业病"的三级管理体系
大型组织,往往是职能导向型而不是效率导向型.
通用电气公司早在其成立之初,采取的就是所有权与经营权相分离的现代股份制企业状态.然而,这种两权分别的制度基本只是供给一种基点,并不意味着管理制度上可以一劳永逸.
在早期,少数派大股东作为最高决议机构的股东大会里,实际上是多数派,只有他们保障在代表股东好处并实际上决议和履行经营方针的董事会中享有安排性的发言权,那就能够说,企业举动基础上是在投资者的实际安排下进行的.
后来,公司的宏大发展已经打破了少数派股东支配的阶段,进入了经营者支配的阶段.
在这种阶段中,以讲求功能、工具、理性为核心的管理组织体系化、官僚化.官僚制的管理目标在于使整个组织系统保持调和运行.它具备这样一些纯技巧性的优胜特征:组织的完善化,职务呈等级序列,上级监督下级,由此断定的规章规定各自的权限和职责,确立了对公务分级审理的程序;职务活动的制度化,根据文件处理事务,按照各项制度的要求进行职务活动,使履行职务标准化.这样,就在最大限度上消除了家族所有制的弊端,禁止了个人果断地处理公务的可能性,严格分离高级领导的公务与私务,从制度上保障了这种管理形式按照工具理性的发展.
然而,这种管理制度自身包括着一些非感性成分.例如,分级审理准则的贯彻,必定会带来陡然增多的文件数目,可能会使文牍主义的蔓延;强调实行职务运动必须在文件情势上齐全的过火求全态度,会使处置公务的效率下降;法规明确划定了官员的权限和职责,又可能产生对管辖以外的事件不闻不问、彼此推诿,本位主义和宗派主义的消极景象,处理公务严厉按照规章轨制,意味着人际关联为竞争的关系,这可能带来官僚式的冷淡立场,等等.在这个意思上,"官僚制"与"官僚主义"密不可分,它们之间的界线难以划分,官僚制是孕育产生官僚主义的温床.
通用电气公司的几任董事长都能苏醒地看到这种职能管理制的负面性功效,踊跃进行改良.为适应世界经济竞争和公司范围扩大的局势,通用电气的组织机构多少经改造:20世纪50年代初,它采取了一些措施,使初级的管理环节(即出产部门)的权限所扩展,但也造成过于分散的弊端,使机构重叠、庞杂;60年代,又重新集中了某些职能,增强了"顾问部"机构的作用,撤消了一些中间环节,特殊强调鼎力发展"战略规划"制度;70年代初的改选,其主要义务是加强长期打算的作用,在生产团体、部门一级树立了43个策略方案核心专门从事硬实新产品、扩大投资、兼并其余公司以及打消某些产品亏损问题.
毫无疑难,从60年代的分权管理发展到70年代的战略性计划的制订,这种管理制度的演化适应了该公司不断扩大的规模和经营多样的发展,因而给该公司带来了极大的利益.然而,所有这一切努力并没有从基本上避免通用电气公司也染上了不少"大企业病".
就公司的组织机构设置来说,1980年,通用电气公司由64个事业部组成,从上到下最最少设有5个管理层次,即公司r区域部r事业部r事业分部r工厂.
如果再细细的考核各个管理内部的组织系统,管理层次更多.公司的气力很难凝聚,决策和贯彻进程复杂、历时长,难以适应瞬息万变的市场竞争的需要.
在韦尔奇接任CEO时,机构庞大、层次多.因为需要"管理",各级主管天天便忙着检讨下属的工作情况,而各级管理人员大部分时间用在撰写例行报告和对他的上司提出各种筹划.
此外,在这种复杂的组织结构中,还存在着不恰当的极度分权现象,使公司的竞争力气被分散.以发电机范畴为例.当时,通用电气公司有自然气涡轮机、蒸汽涡轮机及组合涡轮机等3种涡轮机,每种又分为小型、中型、大型3种机型,因而相互组合后便有9个涡轮机单位,但针对的都是统一个目标市场.它们向汽车产业每年销售金额数以亿计的塑料资料,销售数十亿个灯泡及几百个电动马达.但是各事业部销售人员进入客户单位时,好像代表不同的公司一样,没有发挥应有的团队精神.
对通用电气公司组织构造的这些弊病,公司内部有些人早就有所觉察,但并不采用实际手腕.据说,在董事会探讨琼斯的接班人时,有的董事指出:"世界的变迁切实太快,超乎我们的设想.我们从前20年干得不错,但这并不象征着我们将来还能依照本来的步调.我们要做苦干转变,才干适应新的环境."
韦尔奇不负众望,信心要紧缩管理层次,削除事业单位与高级管理阶层之间的沟通阻碍.他看到,臃肿的办事机构是妨害公司效率的重要起因之一.他按照产品的性质或地域散布,重新划分过去设置于"事业群"之中的64个事业部,于1984年组成38个战略经营单位,并于1987年进而合并成为14个产业集团,绝对独立的战略经营单位被称为SUB.
与此同时,韦尔奇抓住各种机会,趁机废除"事业群"这个管理层,让事业部门(即后来的"产业集团")直接进行指挥和控制"事业单位"的任务.1984年末,柏林甘退休,而由当时的执行副总裁兼服务及材料事业群的主管赖利弥补他的地位.韦尔奇利用这一机遇,发布赖利所留出的服务及材料事业部门的空位不再填补,从而也就废除了这个"事业群".到1985年末,其他几个事业群的行政主管也接踵退休后,韦尔奇把整个"事业群"的管理层都废除了.
本来"事业群"之下的各事业单位中,除了医疗体系和主要用具外,其余都直接向胡德及赖利呈文.1986年6月,通用电气公司完成并购美国无线电公司的行动后,又多了两个韦尔奇直接讲演的单位:国度播送公司及花费性电子事业.
经由这一系列的改组,通用电气公司的主要决策层就由过去的5个层次减少到3个层次,构成了"公司r工业集团r工厂"这样的3级管理体系,工作效率大为提高.
看到组织背地的人
在建立组织架构时,必须考察清晰影响到组织架构的最根本因素在哪里,必需要打破旧的组织架构,把旧有的思维清除掉.如果不打破旧的构架,再好的组织架构也不会起作用.因为它可以将一个好的东西由方变圆,或由圆变方,其实这都波及到组织里的人的因素.组织是管理的工具,它不是最根本的.
组织扁平化也不是目标,而是如何让组织更有效率,让企业利润实现最大化.记住:组织结构并不重要,村里是不红火蚁的,重要的是组织中的人.
一定要记住公司经营的真谛:是组织的人,而不是组织本身完成工作.
记住中心观点:组织结构并不重要,重要的是组织中的人;是组织的人,而不是组织本身完成工作.